Was macht gute Führung aus?

Ich weiß ja nicht, wie es Ihnen geht. Wenn ich mal shoppen gehe und dann vor einer fast unüberschaubaren Zahl an Produkten stehe, überkommt mich schnell das Gefühl, überfordert zu sein.

Mit Seminaren zur Führung ist es nicht anderes. Eine überwältigende Zahl an Themen, Perspektiven und Inhalten beansprucht, die Quintessenz guter Führung zu sein. Und häufig wird nicht einmal unterschieden, ob direktive, kooperative oder agile Führung , ob Mitarbeitende in der Produktion, im Service, in der Wissensarbeit oder ob dyadische oder Teamführung gemeint ist.

Was macht gute Führung aus?

  • Gute Führung gibt den Mitarbeitenden den Raum, ihr Potential auszuschöpfen. Dazu schafft sie eine Atmosphäre der Sicherheit und des Wohlbefindens, ohne die Aufgaben und Ziele aus den Augen zu verlieren.
  • Sie befähigt und unterstützt die Mitarbeitenden und leistet so einen wichtigen Beitrag zur kontinuierlichen Leistungssteigerung.
  • Sie leistet einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens, in dem sie Lern- und Veränderungsprozesse initiiert und begleitet.
  • Je nach Reifegrad ihrer Mitarbeitenden und Teams variiert sie die Art ihrer Einflussnahme: von einer lateralen über eine … hin zu einer cachenden Führung. So führt sie unerfahrene Mitarbeitende an komplexe und schwierige Aufgaben heran.
  • In der Teamarbeit beobachtet und steuert sie die Teamdynamik und verantwortet die Weiterentwicklung ihrer Teams.

Auch wenn diese Aufzählung nicht vollständig ist, sie zeigt, dass die anforderungen an Führungskräfte heute höher sind denn je.

Darüber hinaus erwarten viele Unternehmen, dass ihre Führungskräfte mitdenken, Chancen erkennen, Veränderungsprozesse begleiten und so zur Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation beitragen.

Zukunftsfähige Führung

Bis heute sind nur wenige Führungskräfte darauf vorbereitet. Daran ändern auch die Zertifizierungen der agilen Verbände wenig. Denn einerseits sind die neuen Rollen kooperativer und agiler Führungskräfte nur selten klar beschrieben, zum anderen verfügen die Vertreter der agilen Szene selbst nur in Ausnahmen über die Kompetenzen, die Führungskräfte heute und in Zukunft brauchen.

Die Arbeit in den Wissensberufen verändert sich heute radikal. Selbstorganisierte Teamarbeit und Agilität ist nur eine Facette. So ist auch der Kontext, in dem Wissensarbeit stattfindet, im Wandel begriffen. Andrere Facetten sind beispielsweise: die Pandemie und der damit einhergehende Schub von Distance und Digital Leadership, die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung der Wert und das damit einhergehende Complexity Leadership oder Konzepten, die stark an den Mitarbeitenden orientiert sind, wie etwa Servant oder Emotional Leadership.

All diese Entwicklungen führen zu grundlegend neuen Rollen der in der kooperativen und agilen Führung. Allerdings variieren sie in den Schwerpunkten und Ausprägungen – abhängig von Unternehmeskultur, Geschäftsmodell, Branche und demographischer Entwicklung. One size fits all gilt in der Führung nicht.

Was müssen Führungskräfte können?

Der Wandel von direktiver zu ermöglichender Führung, die den Mitarbeitenden (Geführten?) mehr Spielräume, bis hin zur Selbstorganisation, überlässt, weitert da Kompetenzspektrum erheblich. Heute ist es üblich, nicht in Auftagen oder Tätigkeiten zu denken, sondern in Rollen. Aber welche Rollen sind das? Auch hier hängt die Antwortwort von dem Unternehmen, seinem Geschschäftsfeld und … ab. Die folgende Liste gibt einen Überblick für kooperative und agile Führung in der Wissensarbeit, kann aber leicht an andere Tätigkeitsereiche übertragen werden:

  • Prozessbegleiter
    Teams und Mitarbeitende dabei helfen, sich selbst zu organisieren bzw. zu führen
  • Trainer
    Teams und Mitarbeitende sozial und kommunikativ zu qualifizieren, den Reifegrad ihrer Selbstorganisation kontinuierlich zu erhöhen
  • Coach
    Mitarbeitende in persönlichen
  • Teamcoach / Supervisor
  • Veränderungscoach
  • Selbstführung

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